民航资源网2010年5月5日消息：很少有一家公司能像它一样，载国旗飞行，在蓝天上展示着中国的形象；很多航空公司同行羡慕它，还因为它坐拥当今发展速度最快的大国首都之地利；尽管如此，尽管习惯了它过往的优秀，但当2010年4月23日，它——中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，简称“国航”）发布公告，宣布2009年取得50.3亿元的净利润、2010年第一季度核心业务持续增长净利润达21.7亿元时，人们还是发出了惊叹，因为人们记得，此前的2008年它还因全球金融危机造成巨额亏损，2009年又经受了国际航空运输市场低迷、甲流肆虐等一系列严峻的考验，而它最终健康地走出了行业严冬。
当深入了解这家航空公司后，或许可以为惊叹找出答案，它的亮眼成绩与中国经济回暖同步，它把自己的根更深地植入中国的沃土并放眼世界，它秉承了中国传统的稳健与拼搏精神，它具备当下国人的创新与前瞻意识……而当2009年，这一切被引入“科学发展”的大路后，它取得的上述成绩又显得那么顺理成章。至于未来，“我们有信心创造更佳业绩。”国航董事长孔栋说。多么响亮的回答！
调结构拓展新空间
“在2007年冬天和家祥同志交接的时候，我感觉国航已经走到了它的颠峰期。因为我是认为任何事物的发展都是一个波浪式的，我不相信一路高歌。”时隔两年多，孔栋还记得上任伊始对自己的这番提醒。奈何小心谨慎敌不过油价变化的翻云覆雨，这让孔栋在接掌国航的第一年就经历了难以承受之痛。紧接着，肆虐全球的金融危机又向国航袭来。怎样跨越颠峰？怎样突破险阻？国航出招——加快结构调整。
无论是2002年民航重组前还是重组后，国航一直以发达的国际航线网络著称，但早前美国泛美航空公司破产的教训，已使国航确定了国际国内航线并举和以国内支撑国际的战略框架，而始于2008年下半年的全球性金融危机则加速了国航发力国内市场的步伐。因为与全球国际航线受到重创形成鲜明对比的是，中国国内航空市场不但没有下滑反而最先显现出复苏之势。
孔栋透露，国航选择了将8%的国际航线上的运力改投到国内市场，以满足稳定增长的国内需求，而2009年国航在国内市场的投入比重同比提高了5个百分点。
国航2009年年报显示了调整的结果，其2009年运输旅客4128万人次，较2008年增加14.23%。国内航线的客运运力共增长18.46%，旅客周转量则增长了19.26%。
运力结构调整的另一大体现是国航加快了打造三大枢纽的步伐。2009年，围绕国航北京核心枢纽运行的飞机数量达到150架，同比增加14架，这使得国航在北京枢纽的客公里份额达到52.2%，中转旅客人数同比增长34%。国航成都区域枢纽与上海门户，也在航线网络拓展与运力投放加大的背景下，巩固了各自的市场地位，两地中转旅客量同比分别增长74%及10%。此外，国航还在2009年布局华东、华中，设立上海分公司与湖北分公司，开始相关区域的发展规划。
伴随国内市场的逐步稳固，孔栋说，他在考虑要不要把缩减的一些国际航线投入重新恢复，因为参与国际航空市场竞争是国航与生俱来的重任。
而在国际市场，越来越多的航空公司通过并购、整合来扩大自有网络、获取航权、提升规模，这让蔡剑江和他的同事们看到了挑战与机遇：一方面，在欧美巨头蚕食鲸吞之下，规模偏小的中国航空企业的国际客运市场、货运市场份额均不断下降，使得提升国际竞争力不但是国航的主观发展目标，更是长期生存的客观需要；另一方面，中国市场的宽广容量为国航成长为世界级航空公司提供了战略机遇，国航的建设世界级枢纽网络型航空公司的发展定位，也与建设民航强国的目标一脉相通。
控规模提升收益率
与大多数航空公司偏好通过多买飞机、多开航线来扩充自身规模、实现规模收益不同；国航选择的是一条适度扩张之路，他们也适当地购买新飞机扩充运力，提高市场占有率，但同时更注意利用现有规模，充分挖掘自身潜力，实现低成本水平下的高增长。
国航年报显示，2009年其新增飞机31架，均为空中客车A321、波音737-800等窄体飞机；同时，退出飞机12架，包括波音767、波音737-300/600、 波音747-200F 等机型。而在这之外，国航还通过湿租山东航空股份有限公司（Shandong Airlines Co., Ltd.，简称“山航”）、澳门航空股份有限公司（Air Macau Co, Ltd.，简称“澳航”）飞机来缓解资源压力。
蔡剑江介绍说，他们通过定期协调国航整体生产资源，推进运力投放与保障资源匹配，使得全年飞机日利用率达到9.75小时，同比提高0.15小时；飞机可用率94.87%，同比提高0.75个百分点。全年投入达到954.6亿客公里，实现了年初目标，同比增长8.4% 。
与飞机一样，航油也是航空公司成本的一个大头。通过倡导绿色飞行，国航依靠航线航路资源优化和航路优选，缩短了4305个小时的飞行时间；航线优化、二次放行、飞机瘦身、应用机型成本指数和节省APU时间等措施，则助国航节油49592吨，节能减排、降本增效成果显著。
不过，国航并不是只有审慎抉择一面，当合适的购并机会出现在它面前时，国航则果敢行动且富有成效。2009年其借中信泰富退出航空业之机，增持国泰航空股份（或国泰航空有限公司股份），并随后与之建立更紧密关系——今年初双方在京签署了合资成立货运航空公司的框架协议。深圳航空有限责任公司（Shenzhen Airlines Ltd.，简称“深航”）大股东事发后，身为第二大股东的国航第一时间派出副总裁进驻深航，积极履行出资人职责，并最终于前不久通过增资的方式成为深航的大股东。“我赞成并购，这绝对是方向，但是要适度。”孔栋说。
优品质增强竞争力
“在新机型选型时，要充分考虑飞行员对引进机型的操控性、训练性，机务人员对其的通用性、维修性，以及客舱部门对厨房、厕所使用的意见……”国航副总裁宋志勇在2009年的一份关于国航安全发展情况的调研报告中，这样举例如何将“安全第一”的理念落实到飞机选型工作中，这也是国航对安全全方位注重的一个缩影。
考虑到安全是航空运输产品的最基本品质，国航长期以来一直把安全工作放在各项工作的首位，投资1000多万元开发的“飞行安全管理信息系统”、投资1.2亿元的SOC系统（系统运行控制系统）都已上线，新的安全管理体系也已基本建立，安全品质得到了持续改善。2009年，国航累计完成运输飞行85.4万小时，同比增长8.5%，而事故征候万时率则同比下降了45.3%，大大低于国际平均水平，处于世界领先地位。
宋志勇表示，国航安全发展下一步将做好两方面工作，第一是以人为本，包括通过培训、教育以及营造积极的安全文化氛围，提高队伍的职业化与专业化程度，做好“安全第一”理念落实的服务与保障工作；第二是推进SMS（安全管理体系）和SOC系统建设，这被他认为是确保国航长期航空安全的关键。
除了安全，航空运输产品的另一个关键品性是服务。为了提升旅客对国航的满意度，2009年，国航在服务产品上下了很多工夫。出于安全考虑投入的SOC建设这时首先发挥出协同效应。数据显示，北京首都国际机场三号航站楼（T3）的资源管控和运行保障能力在该系统上线后获得大幅提升，国内出发旅客结柜时间由45分钟缩短至30分钟，平均延误时间更是下降了8.5分钟，欧美远程航班正常率同比提高10个百分点，中转航班监控率达到100%。而全年航班的总体平均延误时间也同比下降了10.8分钟。
紧接着国航在服务创新上下起了工夫，除原有的京沪快线之外，2009年公司新开通北京至成都、重庆等7条航班快线，把国航各主要运行基地以空中巴士的方式连接到了一起。同时还推出商旅卡、星盟里程升舱、离港里程升舱、手机客户端等服务产品，丰富客户选择；建立短信服务平台，拓展客户服务渠道；自助乘机登记、手机值机、在线服务、呼叫中心等电子商务的强力推进，简化旅客出行手续，提高了出行效率；客户关系维护中心的启动则使旅客得到更多贴心服务。
对于国航最为稳固的商务客流，国航更是下大力气提升其服务感受，创造美好独特的出行体验。针对白金卡旅客推出全流程服务产品，简化高端旅客乘机流程，于国内首家推出登机口候补和里程升舱服务，同时重点改进国际两舱餐食供应，并对高端旅客推行客户经理制。此外，对于高端休息室服务、娱乐服务和客户关系等相对的短板，国航也均有不同程度的改善。2009年，国航整体旅客满意度达到83.4分，同比提高0.9分。
凝人心走上发展路
虽然国航在此前的一系列改革中建立了一套先进的、有特点的、适合国航的、能真正落地的、又能不断向前推动的管理机制，但2009年国航以“积极应对国际金融危机，实现国航持续健康发展”为载体、以“打好效益攻坚战，继续保持行业领先地位”为主题，开展的学习实践科学发展观活动，让国航再次体会到“以人为本”这个科学发展观核心理念的威力。
国航党委书记谭植洪告诉记者，他们围绕中国航空集团公司（China National Aviation Holding Company，简称“中航集团”）“过冬”的策略部署，发挥国航党群系统的组织优势和群众工作优势，加强思想教育引导，在公司上下形成了过紧日子和打好效益翻身仗的共识，广泛树立了上下同欲、艰苦奋斗、共克时艰的思想意识。
他表示，通过学习实践科学发展观，国航领导班子、一级机构班子成员牢固树立起培养人、带队伍的观念和意识，形成了正确的用人导向，使那些脚踏实地、求真务实的干部得到褒奖和重用。
蔡剑江介绍说，他们在2009年推进了领导力提升工程，加大了岗位交流轮换，共调整一级机构领导干部73人次，加强了干部后备梯队建设。他们还选拔多名管理人员参加清华大学EMBA学习，组织25名管理人员赴罗·罗公司培训、16名管理人员赴国泰进行影子培训交流，并举办了第五期高级管理人员培训班。
“将干部培养提到企业发展的战略高度，以发展与观念更新作为培训的第一要务。并以干部交流为突破口，打破地域概念，加强不同岗位、不同序列、不同业务领域间的干部交流，大胆使用年轻干部，派到最基层、最艰苦、岗位重要、国航将重点发展的地域去锻炼。”谭植洪这样描绘其干部培养思路。
在金融危机大考面前，国航强化机制的作用，并加强了对员工的管理与培训，通过转变传统工作模式，使员工树立起危机意识与应对危机的改革创新意识，让更多的员工意识到自身发展与企业的发展休戚与共，从而同心协力地推动企业“过冬”。而在新中国60年大庆保障、应对罕见大雪大雾、运输台湾台风灾害救灾物资和墨西哥H1N1援助物资等历次重大活动和任务中，国航的快速反应和表现出的高度社会责任感也正是载旗航精神风貌的写照。
“我们这个团队在重创之后，在挫折面前，不气馁，不失志，拼搏奋斗，最终取得了现在这样好的成绩，我衷心地感谢大家，我们的国航是能打硬仗的队伍。”孔栋回首国航在2009年走过的路时，颇为动情地在大会上向全体国航人致谢。
“国航的发展应该是一种正弦式的路径，我不希望它有大的波峰波谷……”而一个营造学习型组织、加强基层组织建设、打造和谐国航的计划，也将助力实现孔栋对未来发展的期许。
国航的目标明确：“着眼于大的竞争格局，协调实现‘五个转变’，全力落实战略管理点和效益管理点，加快夯实‘十二五’规划体系，确保持续安全，实现效益目标，持续改进服务，为‘十二五’开局创造条件。即枢纽网络建设由规模增长向品质提升转变；安全管理体系由系统建设向系统应用转变；营销创新由构建新型战略渠道向提升新渠道价值贡献转变；运行、资源管控由架构完善向实际效率提升转变；服务品质由短板提升向系统化建设转变。全力推进SOC（系统运行控制系统）应用、区域建设、营销能力提升、服务产品体系构建、战略资源整合、完善人力资源管理体系等战略重点工作。”
围绕战略目标和重点，坚持不懈地推进，勇于奉献，敢于担当，这便是国航，它骄人的业绩中传递着更加令人振奋的讯息。